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百事清檸和第5季：營銷風格誰領風騷？
作者：佚名 日期：2003-3-2 字體：[大] [中] [小]
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引言：中國飲料市場大變局
中國飲料市場正處于一個變化的時代，各種各樣的飲料新概念層出不窮。
首先是飲料大類的變化，在全球和中國，碳酸飲料開始衰落，非碳酸飲料逐步興起。2000年中國市場掀起茶飲料熱潮，康師傅和統(tǒng)一成為新貴。2002年，由于可口可樂、娃哈哈、康師傅和統(tǒng)一等飲料巨頭的共同出擊，驟然而至的果汁飲料熱潮不僅催熟了市場，甚至淹沒了茶飲料的光芒。
同時，健康飲料開始成為世界的潮流。飲料除了原來解渴的功能外，還需添加保健的成分，許多的功能型飲料應運而生，如紅牛、保銳得，還有新推出的怡冠。時尚飲料的概念也進入火爆階段，飲料與時尚緊密走到了一起，喝某種飲料不再僅是解渴，它是一種生活方式和生活態(tài)度，可口可樂的“酷兒”果汁飲料是其中的優(yōu)秀代表。
許多企業(yè)在這一潮流沖擊下，也開始大變陣！依靠碳酸飲料壟斷世界飲料市場達100年之久的可口可樂和百事可樂，提出發(fā)展“全方位飲料”的戰(zhàn)略目標，在中國市場重新進行產(chǎn)品戰(zhàn)略布局。目前可口可樂產(chǎn)品線已經(jīng)覆蓋到飲用水、茶飲料、運動飲料和果汁飲料等領域。百事可樂在整合貴格以及純品康納后，以純品康納鮮榨果汁和都樂100%系列鮮榨果汁兩大產(chǎn)品向非碳酸飲料市場發(fā)起了猛攻，同時百事可樂于4月3日向碳酸市場扔下“重磅”武器——百事清檸。健力寶集團也在世界杯期間不惜拋巨資、灑熱汗力捧“第五季”。
在相似的背景下，在相近的時間，推出相似的產(chǎn)品，但是百事清檸和第5季的營銷策略和風格卻有天壤之別。
百事清檸與第五季
“百事清檸”與“第五季”同屬時尚飲料的范疇，百事公司和健力寶集團都試圖通過新產(chǎn)品的投放，爭取更多市場份額，在中國的飲料大變局中搶占有利位置！
其實，“百事清檸”與“第五季”還有很多共同點。
1、共同面臨碳酸飲料的尷尬
央視索福瑞的一項調查結果表明，2001年1-9月，在廣州等14個飲料重度消費區(qū)，茶飲料和果汁等非碳酸飲料增勢強勁，而碳酸飲料總體份額卻同比下降了4.4％。
趨勢是不可抵擋的，碳酸飲料的前景并不好，有著116年歷史、幾乎是碳酸飲料代名詞的可口可樂也在改變。百事和健力寶的主力產(chǎn)品都是碳酸型飲料，行業(yè)對他們提出了挑戰(zhàn)。
2、在中國市場上的不利地位
當然與健力寶相比，百事在中國的業(yè)績還是不錯的，但當把百事可樂的比較坐標改為老對手可口可樂時，我們認為百事在中國的確是不成功的，我們知道百事可樂近20年在中國的業(yè)務沒有盈利。
有一份調查顯示，百事可樂與可口可樂的差距正被逐漸拉大，在市場占有率、產(chǎn)量和品牌影響等重要指標上均無大的提升。更讓百事可樂痛心的是，1998年才出道的非�？蓸返漠a(chǎn)量在逐漸逼近，處于前后夾擊的尷尬位置。
健力寶的情況也不妙，2000年健力寶集團飲料實際銷量只有60萬噸，銷售收入25億元，2001年則為40萬噸，收入只有20億元，比上一年下降了20%，用江河日下來形容還算是好的。目前在許多大中城市，已很難尋到健力寶的身影。
3、品牌老化
有人可能認為，健力寶品牌老化已眾所周知。但說百事可樂品牌老化，似乎有點太夸張？！
品牌并非快死了才稱為老化，其實當品牌所代表的個性逐漸褪色時，它就已經(jīng)老化了！盡管通過足球和音樂的雙重手段，百事可樂已經(jīng)成為“新一代的選擇”，然而，隨著市場份額的不斷增長，百事也面臨著消費群體單一和品牌個性淡化的尷尬�！白罱鼛啄�，百事可樂一直是年輕人的個性化選擇，但一個群體的占有率超過40％就成為了大眾產(chǎn)品。”百事公司市場人士認為，“百事清檸”的出現(xiàn)正是為了繼續(xù)滿足消費者的個性化時尚需求�！�
健力寶的問題更加嚴重，由于沒有整體品牌戰(zhàn)略，公司在各種產(chǎn)品的開發(fā)、營銷方式和涉及品牌和企業(yè)形象的各種投入上出現(xiàn)了多種訴求，向消費者傳達的信息混亂不清，不懂得用“同一個聲音說話”，“健力寶成了一個只有名氣和空泛口號的品牌”。
4、目標市場重疊
由于“百事清檸”與“第5季”同屬時尚飲料的范疇，不可避免在目標市場上會有所重疊。
百事對“百事清檸”的目標消費群比較清晰，直指喜愛完全可樂口味但有時要求更多的產(chǎn)品體驗的可樂飲用者、對手可口可樂的忠實飲用者以及情感上的核心消費群為較為成熟的青少年。
“第5季”在其《行銷手冊》中對目標消費群有較為模糊的描述：第5季的維C汽水的目標消費者是5－28歲的青少年人群；茶的目標消費者是14－29歲青少年群體；果汁的目標消費者是14－35歲白領女性和青少年。
雖然，在字面上似乎有不小的區(qū)別，當我們仔細分析時，其實兩者的目標消費群是重合的，當然第5季的目標消費群可能更廣泛一些。
5、定位相似
公司給百事清檸的定義的品牌本質是，百事清檸能使人在品嘗美味百事可樂的同時體驗清爽檸檬味道，感受前衛(wèi)、刺激與時尚。作為一個品牌，它通過可以被接受的方式表現(xiàn)年輕人“渴望無限”的生活態(tài)度。
第5季的定位：“通過一些年輕化的、都市化的、現(xiàn)代化的品牌元素，注入這樣一些元素，使健力寶年輕起來，動起來，讓它更加精彩，同時，利用一些國際通行的、流行的元素注入它，讓它和一些國際品牌同等新穎、同等超前。”
很不幸，在面對相似的目標消費群時，百事和健力寶又為他們的新產(chǎn)品選擇了相似的定位，相似的品牌個性！
也許大家認為，環(huán)境、企業(yè)和產(chǎn)品上的相似性必然導致比較相似的營銷策略和營銷風格，從而兩者必定會短兵相接，甚至血肉相搏！
但是百事可樂和健力寶給我們的答案不是這樣的！
營銷策略和風格迥然不同
在面對同樣的問題時，不同的人會有不同的回答，企業(yè)也是如此，不同的企業(yè)會用不同的方式來回答！
但是，百事可樂與健力寶之間的回答方式區(qū)別太大，我們暫且認為這是國際企業(yè)與國內企業(yè)的差異。
1、市場分析
百事是很謹慎的，在2001年12月，百事公司在北京、上海、廣州三個城市組織675個家庭，從產(chǎn)品概念、購買意愿和口味喜愛程度等方面進行深入調查。在產(chǎn)品概念方面，百事清檸獲得了很高的購買意愿(93%)；試飲后參與者中有35%表示“肯定會買”；產(chǎn)品的口味喜歡度為50%。種種結果預示了百事清檸市場前景廣闊和潛力巨大。
從目前的資料中，我們沒有得到關于“第5季”產(chǎn)品測試方面的數(shù)據(jù)，在第五季的《行銷手冊》中我們只看到如“消費者對于飲料的需求已經(jīng)由單純的解渴功能向多元化方向發(fā)展，健康、時尚、個性化的需求和飲料消費場所的多樣化使得市場呈現(xiàn)更加細分化的趨勢”等等此類的大眾化語言。
2、產(chǎn)品策略
百事這次在中國推出的“百事清檸”，僅是一種碳酸產(chǎn)品，型號也不過易拉罐和大小瓶3種型號而已！健力寶的胃口可就大多了，新創(chuàng)立的“第5季”品牌涵蓋了水、果汁、茶和碳酸四大類型，多達30多個品種。
在新產(chǎn)品的命名上，百事利用自己原有的主品牌，新產(chǎn)品采用添加次級品牌的策略，主品牌和次級品牌共同擔當驅動者。這是一種最為安全和穩(wěn)健的新產(chǎn)品命名方式。而健力寶則是從頭來過，完全拋棄了原來的“健力寶”品牌，創(chuàng)造一個全新的品牌。而事實告訴我們，這是一種比較冒險的方式，一般來講，培育一個新品牌的投資巨大，而且新品牌的成功率是很低的，有一項調查顯示，只有不到10％的新品牌可以在3年后的市場上依舊找得到！
在這里，百事和健力寶的行為已經(jīng)非常體現(xiàn)各自的風格了，一個無疑是大膽的，而另一個完全按照我們學到的營銷理論出發(fā)，走得非常謹慎！
3、鋪貨情況
由于健力寶營銷網(wǎng)絡一直是其薄弱環(huán)節(jié)，雖然張海努力彌補這塊短板，但仍然存在問題。在有些地區(qū)，電視上雖然刮著“第5季”的流行風，但消費者在終端卻找不到正在流行的“第5季”產(chǎn)品。消費者在北京的無論哪個超市都看不到“第5季”，據(jù)了解，其它有些地域市場也不見“第5季”產(chǎn)品鋪貨。廣告與市場嚴重脫節(jié)，這在企業(yè)營銷中是不多見的。
而百事清檸的鋪貨情況卻完全不同，無論是先期的廣州、深圳市場，還是后來的重慶、北京市場，消費者均能在超市見到百事清檸的陳列和堆頭。而且，百事清檸的產(chǎn)品鋪到哪里，哪里就有“不得了，百事清檸來了！”的店頭海報廣告。
4、上市策略
“百事清檸”首先在美國和墨西哥上市，在兩地成功后，才開始向全球推廣，這也是跨國企業(yè)的一般做法。在中國，“百事清檸”先在深圳和廣州測試推廣，而后面向全國。
“第5季”一上來就有氣吞山河的氣勢，健力寶宣稱要搭建六大“戰(zhàn)區(qū)”（按六大地域板塊分）、123個代表處（第一批暫設）的全國銷售網(wǎng)絡。同時，5000萬的經(jīng)銷商訂貨獎勵，超過8％的返利政策，更有一種一下將產(chǎn)品鋪遍中國的氣概！在2002年5月15日召開的產(chǎn)品發(fā)布會和訂貨會上，健力寶收獲了1.46億元的訂單，超出了公司原來最樂觀的預計1個億。
百事是一口一口地吃飯，而健力寶則是希望一口吃成一個大胖子！
5、推廣手段
在這一點上，國內企業(yè)與國際企業(yè)的做法是最有差別的!
保潔從來不上中央臺打廣告，而那時秦池的汽車正換得歡！當我們的企業(yè)拿著銀子爭“標王”時，國際企業(yè)卻在邊上看熱鬧！
健力寶這次也不例外，健力寶以3100萬元代價成為中央電視臺2002年韓日世界杯“賽事直播獨家特約播出企業(yè)”，于是“今年流行第五季”的口號都快讓我們球迷的耳朵生繭了！除了央視廣告轟炸外，健力寶還通過其它的傳播組合策略，彌補單個媒體在受眾到達上的盲點，如準備投入5000萬的地方媒介廣告，全國10000臺公交車、送貨車廣告，5000個城市候車亭廣告，大城市1000處顯眼大型戶外廣告，每一省會城市營造“第五季動感廣場”等。那規(guī)模，那陣勢，嚇死人！
再來看看“百事清檸”干了些什么？百事清檸上市以贈飲開路，省錢的很！廣州的贈飲包括三大內容，從４月１日起，每天的上下班高峰及假日，請500名大學生身穿黑Ｔ恤，頭戴清檸頭巾，三人一組手舉“不得了，百事清檸來了”宣傳牌并派發(fā)單張給消費者，可在７—１１便利店以１元換領清檸１罐。僅在廣州，這一贈飲計劃的目標人數(shù)為２萬人。
其次是與同樣宣揚個性與想象力的電影《魔戒》聯(lián)合推廣，以飲料貼片上畫與現(xiàn)場表演、贈飲等手段在１萬個目標人群中推廣百事清檸。另一內容是挑選符合清檸品牌形象的銳舞派對，進行贈飲活動，預定5000 人。
與此同時，百事清檸還進行渠道促銷與宣傳促銷。在媒體廣告方面，包括電視與平面媒介宣傳廣告、戶外廣告、互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)聲banner、接入網(wǎng)絡游戲、ＱＱ客戶端強制性上線flash接入網(wǎng)絡游戲等。
6、目標預期
我們做任何事都是有目標的，對于目標的描述和把握也可以體現(xiàn)不同企業(yè)的營銷風格的不同！
廣州百事可樂飲料有限公司市場部經(jīng)理畢群表示，通過推出百事清檸，百事可樂謀求在今年年底使市場占有率提升1.8%。而信心則來自于：百事清檸去年下半年在美國上市的第4個星期時，食品店鋪貨率達到99%，便利店鋪貨率為57%，分別占碳酸飲料份額的1.6%和2.3%。
我們看到了一連串的數(shù)字，它給人一種很精確的感覺，而我們的健力寶，我們只聽得一些主觀的和模糊的表達。健力寶高層表示“第5季”上市目標就是直指兩樂，沒有任何具體的數(shù)字目標體現(xiàn)。
營銷是科學還是藝術？
當然，我們目前還不能得出百事清檸和第5季在市場上的業(yè)績孰優(yōu)孰劣。但是，綜上描述,我們可以看出百事和健力寶在營銷風格上的幾點差異：
◆ 重數(shù)據(jù)的營銷風格，重感覺的營銷風格
◆ 穩(wěn)健的營銷風格，激進的營銷風格
◆ 程序性的營銷風格，跳躍性的營銷風格
在三個特點的背后，體現(xiàn)的還是科學與藝術（或者感覺）之爭，如果說國際化企業(yè)營銷中的科學化成分占80%，而藝術成分占20%的話，那我們的企業(yè)在營銷方面恰恰相反。那么科學化的營銷是否就是天使，而藝術化營銷是否就是惡魔呢？
也許許多人都會持這樣的觀點，從上面的百事清檸和第5季的推廣案中，我們也感覺百事的行為是踏實可信的、容易成功的，而健力寶的行為似乎是在玩火！對于百事的成功我們從來沒有否認，在國際飲料市場上的地位也證明了這一點。但是在目前的中國市場，感覺營銷也是可以成功的，在一定程度上甚至是必要的！非常可樂成功的例子也許說明了這點。
1998年，當娃哈哈老總宗慶后決定推非�？蓸飞鲜袝r，周圍“四面楚歌”，甚至他的部下也多有懷疑。也難怪，斯時，無論是國內還是國外，碳酸飲料的絕大部分份額一直被兩樂壟斷，而在中國，這個數(shù)據(jù)更是一度達到在80％以上，之前沖上去的品牌大都壯烈犧牲。
“賣什么不好？為什么非要賣可樂？”甚至有人悲觀地說：“非�？蓸罚浅？尚�。”“非�？蓸罚撬啦豢伞�，“猛推非�？蓸纷疃嗍菚一ㄒ滑F(xiàn)�！边@是當時的普遍觀點！
宗慶后依然決定要上，還要大上、快上、一轟而上！宗慶后首先把第一輪戰(zhàn)役的戰(zhàn)場選在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場，因為他知道，跨國公司的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長。而國際市場研究公司的抽樣不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，對于這塊他們找不到感覺和依據(jù)的市場里，16歲就開始拉車的老宗卻能游刃有余，他能在和那些樸素人民的直接交談中感悟市場，這種感悟力加上娃哈哈日漸成熟的信息分析系統(tǒng)構成了娃哈哈的策略制定的依據(jù)。
1998年6月，趁著世界杯的熱鬧，娃哈哈的經(jīng)銷死黨以迅雷不及掩耳之勢，將非�？蓸泛衾惨幌落伇榱巳珖�。與此同時，廣告如排山倒海般壓來，有意思的是非�？蓸凡]有宣揚什么高深的品牌文化，連包裝和顏色都和可口可樂相近，每瓶非�？蓸繁葍蓸繁阋�5毛錢，“可樂的名字叫非�！钡膹V告橫幅拉到了偏僻的城鎮(zhèn)。
至2001年，非常系列以產(chǎn)銷62萬噸（百事90萬噸，可口可樂130萬噸）雄居三甲，2002年非�？蓸烽_始有計劃攻城，僅第1個月就創(chuàng)造了61%的增長率，兩雄爭霸已正式變成了三分天下。
非�？蓸穭偼瞥鰰r，可口可樂曾經(jīng)傲慢且不在意地說：“我們每年都會在全球遇到很多這樣的挑戰(zhàn)者”，而2002年元宵節(jié)剛過，可口可樂在上海接受采訪時不得不公開承認，可口可樂在中國的挑戰(zhàn)來自中國本土企業(yè)的競爭。
中國是一個有著群眾運動基礎的國家，這樣的民族文化不是一時可以改變的！我們也看到，許多中國企業(yè)的成功離不開企業(yè)高層領導或營銷總監(jiān)個人對市場的嗅覺和洞察力。
結語：中國市場營銷也需向科學化轉變
當大家都在強調科學時，我們認為在目前中國市場還少不了企業(yè)家的感覺！
我們回頭看看，在中國，戰(zhàn)勝國際巨頭的中國土豹子們，很少是在科學性上戰(zhàn)勝他們的，我們能夠戰(zhàn)勝他們的是我們的中國特色的營銷風格。娃哈哈的老總宗慶后認為：“這么多年做事做生意，我憑的就是感覺�！�
營銷是科學還是藝術，這是一直在探討的問題！在我們看來，你是科學還是藝術，不在于理論上的爭論，而在于事實上的檢驗，你必須適應中國的國情！
奧美廣告是廣告界當仁不讓的教父，《奧美的觀點》一度是廣告人的圣經(jīng)，廣州的鄧德隆和陳奇峰發(fā)出了《不同于奧美的觀點》后，開始對國際4A廣告公司進行反思！
麥肯錫是咨詢業(yè)皇冠上的明珠，如果實達的兵敗尚未掀起大波，那樂百氏何伯權退位一事出現(xiàn)后，對麥肯錫的質疑日漸增多！
保潔是中國日化消費品的開路先鋒，也開始受到“徒弟們”的挑戰(zhàn)，份額有所下降，而且在中國出現(xiàn)了腐敗問題，其“品牌經(jīng)理”制開始受到懷疑和挑戰(zhàn)！
我們認為這是好事，神話是應該被破除的，在營銷上，我們一直推崇的跨國公司的科學化營銷在目前中國市場也未必就是最佳的選擇！
中國著名營銷學者盧泰宏教授在講到中國市場時指出，西方營銷理論建立在相對穩(wěn)定成熟的市場上，主要針對市場機制完善環(huán)境中的西方企業(yè)和西方文化中的消費者行為，而中國的轉型市場與西方成熟市場不可同日而語，所以我們的使命是實現(xiàn)國際營銷理論方法與中國市場的適應性對接！
誠然，對于我們本土企業(yè)，憑感覺也許能夠解決目前的營銷問題。但是從長遠看，隨著市場的成熟，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營下去，還必須向科學化營銷靠攏，逐步向國際營銷風格靠攏！
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